Helene Westerlind: Conheça a nova CEO da Zurich Portugal

De Estocolmo a Lisboa, e com passagem por Zurique, tem sido bem diversificado o percurso de Helene Westerlind. Cerca de 20 anos depois de ter entrado para a Zurich, Helene assume a liderança da Zurich Portugal.

Nesta breve entrevista, a CEO conta que o país que é agora a sua nova casa está longe de lhe ser estranho. Dos desafios da mudança pessoal ao que podemos esperar do futuro do setor, Helene fala-nos da sua visão sobre o setor segurador e de como a sua experiência passada lhe tem dado muitas e valiosas aprendizagens.

Helene está muito feliz com a mudança. Não é um simples detalhe. Helene sabe bem como a felicidade é ingrediente essencial para o sucesso de um negócio.

Já se sente numa “nova casa”?

Já tinha mudado de país, há nove anos, e tinha-me esquecido completamente do que isso implica para toda a gente envolvida, ao nível profissional e pessoal. Quando nos mudámos da primeira vez, de Estocolmo para Zurique, os nossos filhos só tinham 5 anos e acharam que iam numa empolgante viagem. Agora têm 15 anos. É diferente e muito mais desafiante. Felizmente conhecem muito bem Portugal porque vêm cá, com regularidade, desde que nasceram e de certa forma têm crescido cá.

Não tem sido fácil, mas fazermos esta mudança, como família, foi uma decisão que tomámos em conjunto. Estivemos todos muito dedicados a encontrar soluções para as situações que enfrentámos enquanto nos estabelecíamos e também para este recomeçar. Era importante encontrar um lugar que pudéssemos chamar “casa”, uma escola e criar novas amizades, sempre apoiados pela nova cultura e país a que agora chamamos de casa.

E sobre Portugal, o que destaca?

Em Portugal sempre nos sentimos bem-vindos e em casa. Se nos tivéssemos mudado para outro país, que não conhecêssemos, teria sido completamente diferente. O facto de esta oportunidade ter sido para Portugal facilitou-nos a decisão porque, de variadíssimas maneiras, sentimos que íamos mudar para casa. Sinto-me abençoada!

Claro que tenho os meus momentos de reflexão e de pensar sobre as decisões tomadas, mas não estou arrependida. Recentemente perguntei aos meus filhos como se sentiam cá, numa escala de 1 a 10, e eles responderam 9,5. Perguntei o que faltava para ser um 10 e ficou claro que eles têm saudades dos amigos.

E a sua própria escala?

Acho que a minha escala depende muito das pessoas que tenho à minha volta, especialmente da minha família. Se eles estiverem bem, eu também estou. Disse recentemente à minha família que acho que tenho um emprego espetacular e que estou rodeada de pessoas fantásticas. Estou muito, muito feliz e acho que posso contribuir para nos levar mais longe. Sinto que estou no lugar certo, no tempo certo, com as pessoas certas.

E quanto aos portugueses?

Respeito muito os portugueses e a forma como veem e vivem a vida. Há uma grande cultura da família, da música, da religião, da gastronomia e há uma esfera dedicada a aproveitar a vida.

Também vejo os portugueses como muito acolhedores e preocupados com o outro. Vejo isto nos nossos vizinhos que vêm com regularidade perguntar se precisamos de algo. Também são muito positivos quando tentamos desenvolver o nosso português – ouvem-nos com paciência e dizem-nos que já falamos muito bem, o que é simpático e nos faz tentar ainda com mais afinco.

O único detalhe a que ainda me estou a habituar é o trânsito, mas já decidi que tenho de me deixar ir “com a onda”, mantendo-me calma e com muita paciência.

Antes de Portugal, liderou a LiveWell. Que aprendizagens retira dessa fase?

São tantas as aprendizagens. Começa pelo simples facto de que, em fevereiro de 2020, a LiveWell era apenas um conceito num slide de PowerPoint e por me terem pedido para criar este novo serviço de saúde digital e bem-estar. Era uma ideia totalmente alinhada com a estratégia muito clara do Zurich Insurance Group de querermos ser uma das empresas mais responsáveis e com maior impacto no planeta.

O que realmente despertou o meu interesse foi o facto de querermos fazer mais do que apenas proteger quando algo acontece, de nos querermos focar mais nas ações de prevenção e mitigação para o bem comum da saúde e bem-estar das pessoas, ao longo do ciclo de vida do cliente. E, ainda, o facto de estarmos mais próximos dos nossos clientes, ajudando-os a ter uma vida mais longa e saudável através da partilha de conhecimento e apoio contínuo sempre que as necessidades surgem.

Para resumir, diria que as maiores aprendizagens passaram por manter-me paciente, fortemente persistente, focada no objetivo final, e por tomar decisões baseadas em factos.

Considera que o bem-estar já faz parte das relações laborais ou ainda estamos a tentar voltar à forma de trabalhar pré-pandemia?

Acho que não podemos, nem devemos, voltar à forma de trabalhar do pré-pandemia. Antes da COVID-19 já havia o compromisso com o cuidar da saúde das pessoas, mas não havia a expetativa clara de que os colaboradores esperassem que os seus empregadores assumissem uma responsabilidade forte neste aspeto. Se antes a separação entre a vida profissional e pessoal era muito mais acentuada, ao longo da pandemia isto mudou significativamente e estas duas áreas passaram a estar fortemente integradas.

Os inquéritos mostram claramente que agora os colaboradores esperam que os empregadores se envolvam no seu bem-estar, proporcionando-lhes serviços e soluções que apoiem a saúde física, mental, social e financeira. Isso ajudou o crescimento de um negócio como a LiveWell, que permite que os empregadores providenciem um benefício de forma mais ativa e direta. Mas não há uma única solução para dinamizar o bem-estar. A saúde mental é individual e depende de vários fatores. É por isso que precisamos de nos manter ágeis e flexíveis nos serviços que providenciamos, para assim respondermos às necessidades das múltiplas gerações que, como empregadores, encontramos hoje na força de trabalho.

Como se distinguem as organizações que tratam o bem-estar dos colaboradores de forma pontual das que têm uma abordagem contínua?

Ainda é uma questão de perceção, mas já há múltiplos sinais. Quais são as prioridades de um CEO? São só os resultados financeiros e as pessoas surgem em último lugar das prioridades? O que lemos sobre as empresas? O que dizem os seus colaboradores? Será que a empresa faz inquéritos de forma regular? É uma coleção de elementos.

Temos de interpretar as mensagens que recebemos, não apenas do topo, mas da linha da frente, das pessoas. A Zurich tem sido muito clara no que quer fazer. Isso nota-se no bem-estar, mas também na sustentabilidade. Podemos fazer muito “em casa” e a Zurich tem sido ambiciosa nesse aspeto: nas decisões sobre redução de viagens aéreas, frotas, nos escritórios, no bem-estar dos colaboradores e muito mais. E o nosso setor também pode influenciar positivamente os clientes, com produtos a terem essa perspetiva de sustentabilidade e a responderem aos desafios do nosso tempo.

Como vê a requalificação de colaboradores nesta era cada vez mais digital?

A requalificação não é algo novo. Fazemo-lo há séculos, desde a era industrial. As pessoas são muito boas nesse aspeto – e é algo que temos de continuar a fazer, como pessoas e como empresas. Como empregador temos responsabilidade em ajudar nesta área. Mas todos nós temos de estar abertos a aprender coisas novas.

Também acredito que não interessa o quanto digitalizamos o negócio, porque o lado humano vai permanecer. É da nossa natureza. O que queremos é encontrar formas de as ferramentas digitais nos tornarem a vida mais fácil. Mas isso não retira a interação e ligação humanas.

É ainda mais relevante no setor segurador?

É. E as relações que estabelecemos com os nossos Mediadores são fundamentais. Estamos neste negócio juntos e temos de continuar a trabalhar em estreita colaboração para encontrar as melhores soluções para o cliente. É essencial encarar as necessidades do indivíduo de forma holística, centrados no cliente. Já o fazemos, mas podemos fazer ainda mais, assegurando que posicionamos não só um produto, mas um conjunto de serviços que responde às necessidades da pessoa ou de uma organização.

O cross-selling será muito importante, na medida em que podemos preencher uma necessidade, mas nunca o conseguiremos fazer sem sabermos verdadeiramente o que os clientes precisam.

Saber o que o cliente procura é um desafio constante?

Sem dúvida. Os comportamentos mudarão com o tempo e temos de trabalhar junto com os nossos Mediadores para garantir que percebemos e respondemos da melhor forma às expectativas. É também por isso que digo que é importante um equilíbrio entre a eficiência digital e o lado humano. No nosso setor isso é algo muito presente quando falamos, por exemplo, de sinistros.

Podemos digitalizar e automatizar algumas tarefas, mas nunca podemos retirar a necessidade de o cliente poder falar com uma pessoa nas situações em que precisa de apoio, serviço e orientação. Claro que o digital ajuda, mas o toque humano, e ter as pessoas certas a lidar com as situações certas, é fundamental.

E como se fomenta o espírito de equipa nesta nova era?

Não estou convencida de que o espírito de equipa era melhor antes só porque estávamos sentados na mesma mesa ou no mesmo piso, cinco dias por semana. Não é uma questão de onde nos sentamos, mas de como colaboramos e nos relacionamos uns com os outros. Esta nova era é diferente, mas também veio criar a oportunidade para as pessoas encontrarem um melhor equilíbrio nas suas vidas.

O que precisamos é de ter a certeza que todos fazem o esforço para encontrar novas formas de promover o espírito de equipa sem que estejamos sentados no mesmo espaço o tempo todo. Não é uma responsabilidade só dos líderes ou minha como CEO. Encontrar novas formas de termos um bom espírito de equipa num modelo híbrido depende de todos nós.

Mas já há mudanças, certo?

Claro. Agora temos de gerir o trabalho colaborativo para que as pessoas construam confiança mesmo à distância, mas o espírito de equipa não acontece por si só. Todos contribuímos, no escritório ou em casa.

Com a LiveWell construímos tudo à distância, com várias pessoas a trabalhar em diferentes países, e tínhamos um ótimo espírito de equipa. Porquê? Porque sabíamos o que estávamos a fazer, estávamos motivados, tínhamos um propósito.

Compaixão, empatia e bem-estar são conceitos que já começam a ter a devida atenção pelos empregadores quando falamos de sucesso nos negócios?

Creio que ainda não, mas vamos lá chegar. Tal como no tema da diversidade no trabalho, ainda estamos a trabalhar no impacto questionado, mas provado, que as equipas diversas têm nos resultados do negócio.

Estamos a ter exatamente as mesmas conversas sobre compaixão, empatia e bem-estar. Porque são importantes para o negócio? Não dependerão do colaborador? Como empregadores, somos responsáveis pelas nossas pessoas e pela forma como atuam e interagem com o outro. Colaboradores motivados e felizes são mais produtivos, contribuem para um melhor serviço ao cliente no futuro e são mais inovadores. É por isto que este tema é importante para o nosso negócio e o porquê de continuarmos a encontrar formas de apoiar os nossos colaboradores. São eles que definem a cultura organizacional e nós queremos continuar a ter uma cultura aberta, acolhedora e orientada para o serviço.

Como assim?

Não está tão impregnado como deveria. Um negócio saudável é conduzido por pessoas que estão bem. Sermos positivos, tal como a diversidade nas suas diferentes formas, é essencial. Já falamos mais do tema, mas há o perigo de o bem-estar se tornar só uma palavra que pareça bem. Repito sempre: as pessoas são mesmo o mais importante de uma empresa. Garantir que estão bem e saudáveis é essencial.

Mas não se pode pôr todo o peso na organização. Há que saber liderar as pessoas para as emoções e ferramentas certas, mas as pessoas também têm de assumir este compromisso consigo mesmas.

Como vê a transição digital do setor?

Estamos numa jornada e creio que pensamos que temos mais tempo do que de facto temos para atingir o nível adequado de digitalização. Acho que o próximo passo é tornar mais fácil e eficiente a escolha dos seguros pelo cliente, criando uma oferta mais diversificada ao longo do ciclo. É uma perspetiva muito centrada no cliente. Para tal, vamos ter mais informação e mais e melhores serviços, antecipando necessidades futuras. Essa vai ser uma área de futuro no setor.

Para o público em geral, o setor dos seguros ainda é maioritariamente encarado de forma reativa, mas a Zurich disponibiliza cada vez mais serviços de prevenção, por exemplo de bem-estar ou resiliência climática. É para aqui que o setor tem de caminhar?

Absolutamente. O nosso objetivo deve passar por termos cada vez mais serviços que mitigam o risco de um sinistro, mas os sinistros não vão deixar de acontecer.

Trabalhei em sinistros e posso assegurar: quando atendia o telefone, tinha do outro lado uma pessoa que precisava de ajuda e apoio e eu tinha de ser muito resiliente e ter boa capacidade de escuta ativa. É exatamente neste momento que fazemos a diferença ou deitamos tudo a perder. Pode ser alguém preocupado, a viver um desconforto ou na dúvida sobre o que fazer. Por isso o posicionamento tem de ser cada vez mais preventivo, mitigador e não reativo. E nós já o estamos a fazer.

São já quase 20 anos que acumula “de casa” na Zurich. O que mudou no setor nestas duas décadas?

É incrível olhar para o que mudou: na eficácia, na automação, na retirada de trabalho repetitivo para termos as pessoas focadas onde podem fazer a diferença. Agora é um negócio que se foca, de forma muito mais sólida, nas necessidades e expetativas do cliente.

E que balanço faz da sua carreira?

Tive a oportunidade de desempenhar diferentes cargos nas mais diversas funções e trago comigo essa variedade de experiências. A verdade é que, quando desempenhamos sempre a mesma tarefa, não temos a noção da experiência dos outros e, como já estive em diferentes funções, consigo perceber porque é que a pessoa que está comigo encontrou determinado desafio, consigo relacionar-me com as suas dificuldades e sucessos.

Há aquela expressão empática de “calçar os sapatos do outro”. Eu gosto de continuar a “calçar os sapatos” dos outros, perceber as suas necessidades, o que os move e o que os faz querer progredir.

Esta comunicação é da inteira responsabilidade da Zurich Insurance Europe AG, Sucursal em Portugal e da Zurich - Companhia de Seguros Vida, S.A.